Manual básico de projetos para não especialistas

Atualmente, e até em função da característica multidisciplinar das empresas, é comum em algumas organizações não haver metodologias de gerenciamento de projetos. Também é comum que muitas vezes o escolhido para ser o gerente do projeto não tenha experiência em gestão de projetos ou mesmo formação na área.

Como começar um projeto para alguns pode parecer uma missão impossível, fizemos esse guia para ajudar aqueles que não possuem experiência a se orientar pelo básico.

#1 Oriente-se! Entenda o que foi vendido e deve ser entregue

Oriente-se em um projeto

Entender o produto da entrega é mais importante do que entregar, afinal, “qualquer coisa” pode ser entregue, contudo, esse “qualquer coisa” não será aceito pelo cliente. Sendo assim, faça um documento (PDF, email, etc) registrando:

  • O que você entendeu do que deve ser entregue e faça com que os stakeholders confirmem;
  • Ponha nesse documento os requisitos necessários para a entrega;
  • Faça um cálculo mínimo de esforço/tempo perante o trabalho para confirmar/propor uma data e recursos que serão utilizados;
  • Estabeleça um cronograma macro através de fases;
  • Fatores internos do cliente como exigências de versões de um determinado software, capacitação em um determinado processo, enfim, aqueles fatores oriundos do cliente que irão afetar na entrega final;
  • Plano de comunicação inicial como grupo de email, telefones disponíveis, chats, etc;
  • Apresente nesse documento também quem será o principal ponto de contato entre o cliente e equipe.

Faça com que toda a equipe aprecie esse documento inicial e peça um feedback de todos.

#2 Delimite fases

Uma das coisas que eu percebo é que no início você precisa demarcar seus limites. Um projeto é algo com início, meio e fim. Eu vejo muitos gerentes de projetos iniciantes que têm dificuldade de entender os limites de um projeto. Se você parar pra pensar, muitas vezes um projeto pode parecer algo abstrato, principalmente se o projeto tratar de algo que não seja palpável ao cliente. Assim, entender os limites desse projeto é de suma importância para o sucesso de sua administração.

Se eu tenho um problema o que eu faço? Imagine o dinossauro a seguir como um problema:

dinossauro grande

Parece grande não? Só que se eu dividir esse problema em “dinossaurinhos” ele já não parece tão ameaçador assim, certo?

dino pequeno

Entenda que quanto mais você dividir o problema, menos ameaçador ele vai parecer.

É a mesma coisa com um projeto. Faça um exercício simples, escreva (escreva mesmo) em um papel, tudo que deve ser feito desse projeto e delimite fases agrupando suas atividades. Cada metodologia tem sua abordagem perante fases, contudo, qualquer coisa que organize seu projeto em fases já irá salvar você de um desastre qualquer (mas procure conhecer as metodologias, afinal esse é só um guia de emergência).

#3 Saiba quem são os interessados

Após delimitar as fases do projeto, você precisa entender quem serão os participantes. Para cada projeto há níveis de interesses e cada participante do projeto tem interesses diferentes.

Primeiro, faça uma lista dos participantes e para cada um tente entender quais informações eles precisarão, bem como o nível de engajamento de cada um deles. Alguns desses participantes irão trabalhar ativamente no projeto, outros receberão informações sobre entregas, e por aí vai. Faça essas divisões principalmente para registrar a importância de cada um deles nas fases que você delimitou no item anterior.

#4 Cronograma

Tenha um cronograma central, em algum software de projeto (no miauproject preferencialmente :-)

Além de fazer o cronograma, você precisa ter controle de sua evolução. É aqui que entra também a importância de você delimitar o nível de engajamento de cada um dos participantes do projeto anteriormente. Um programador, por exemplo, ficará mais ativo na fase de execução do projeto, nesse caso é o item no cronograma em que ele vai dar mais atenção.

O cliente certamente estará mais interessado em quando o projeto termina. O gestor executivo de sua empresa vai olhar o cronograma de modo a entender quando terá os recursos que estão trabalhando nesse projeto disponíveis para outro projeto.

Resumindo, cada interessado no projeto tem uma visão diferente sobre ele e seu cronograma. Sendo assim, faça o cronograma dividindo suas atividades em fases (é essencial que existam atividades que inaugurem e terminem cada uma das fases e é importante evidenciar isso) e publique para que todos possam apreciar os marcos do projeto.

#5 Comunicação periódica

Atualizar toda a equipe é algo tão importante para a saúde do projeto como o controle do cronograma. Comunique-se! Aqui aparece novamente a importância de determinar o nível de engajamento de cada participante.

  • A equipe que está executando o projeto exige uma frequência de comunicação diária – tenha reuniões diárias rápidas ao final do dia com uma pauta fixa como “o que foi feito”, “o que faremos amanhã” e “qual a porcentagem de conclusão do projeto”;
  • Embora seja pertinente uma comunicação frequente com o cliente, ela não precisa ser a todo momento. Determine um relatório semanal de andamento. Esse relatório pode ser simples, no corpo de um email mesmo e depois um telefonema com informações oriundas das reuniões que foram feitas com a equipe durante a semana;
  • Prefira sempre ligar quando o assunto for um pouco mais extenso;
  • Eduque sua equipe para priorizar e interpretar a gravidade das coisas. Urgente por email não existe, se é urgente mesmo, a pessoa vai ligar;

Definição de urgência

Se algo é importante, exige uma ação imediata, determine que uma ligação deve ser feita. Caso seja importante, mas possa ser resolvida durante o dia, é uma prioridade. Daí sim, pode ser usada uma mensagem por texto. É importante também determinar as regras do jogo, pois muitas pessoas têm a sensação de urgência para coisas que na verdade não são urgentes. Crie as regras no início do projeto para coisas desse tipo, porque urgência é aquilo que não se planejou e em um projeto o planejamento é algo quase que vital ao seu sucesso.

#6 Seja sempre o autor da ação

Um dos problemas que eu vejo em muitos projetos são os gerentes que não possuem um espírito forte de liderança ou transferem responsabilidades que são suas para outras pessoas. Não adianta: ou você é o líder ou corre atrás do tempo. Liderar o projeto, mostrar o rumo das coisas para os participantes, atuar como um “solucionador” de problemas são as principais características de um gerente de projeto.

Não espere as coisas acontecerem. Seja sempre o autor da ação.

  • Se é necessária a aprovação de fulano para um determinado item do projeto, não espere fulano procurá-lo. Vá atrás dele;
  • Não vamos cumprir o prazo? Não espere o cliente reclamar. Ligue para o cliente (não mande email) e explique o que está acontecendo e qual o novo prazo;
  • Há chances do cliente não aprovar? Sugira as alterações necessárias daquilo que você entende como princípios de qualidade para o cliente.

O gerente de projetos é o manipulador de cenários e não um elemento dele.

O guia

Alguns desses itens comentados no post fazem parte do processo de planejamento de qualquer projeto. Você pode escrever em um documento e distribuir para a equipe de projeto validar. Esse papel pode ser lembrado sempre que necessário e pode funcionar como uma espécie de acordo entre você e sua equipe. São as regras do jogo.

Entenda que projetos mais complexos necessitam de planejamentos mais complexos, mas não esqueça que independentemente da sua experiência em projetos, se você se organizar seguindo os princípios escritos nesse post, dificilmente ocorrerá algum problema grave.

Publicado em Geral, Gerenciamento de Projetos, Projetos | Deixar um comentário

Entrevista para o programa PontoNet

Olá amigos! Dia 24/07/2014 participei do programa PontoNet apresentado pelo Ricardo Orlandini. Na ocasião falamos sobre como o miauproject nasceu, gerenciamento de projetos, gestão de tempo e sobre as principais características da ferramenta. Assistam o vídeo a seguir!

Principais pontos da entrevista:

01:35 – Falei sobre o que é o miauproject, explicando como foi a ideia de criar um software de gerenciamento de projetos e organização do tempo.

06:20 – As características do miauproject.

12:00 – Como se cadastrar no miauproject para utilizar o sistema, no www.miauproject.com.br.

13:30 – Comentários sobre a utilização do miauproject.

16:00 – Expliquei sobre o kanban e algumas funcionalidades do miauproject.

23:00 – Comentei sobre os projetos no miauproject e algumas ferramentas para apoio ao gerente de projetos.

Publicado em Geral | Deixar um comentário

Mudanças no projeto: como gerenciar?

Mudanças acontecem frequentemente em escritórios de projetos e muitas dessas mudanças são responsáveis por atritos entre equipe de projetos, clientes, etc. Mas a verdade é que o mundo é feito de mudanças e muitas delas podem ser necessárias. Contudo, o desafio é entender quando essas mudanças são realmente necessárias e como elas podem acontecer causando o mínimo impacto em relação ao tempo e custo.

O planejamento e o impacto das mudanças

Para começar é preciso entender que muitas das mudanças estão diretamente ligadas à falta de planejamento adequado. A “escopação” de um projeto não precisa ser o processo mais burocrático do escritório de projeto, contudo, precisa ter um nível de detalhamento que atenda o mínimo do entendimento do que será feito, para resultar no produto afinal. Esses detalhes irão colaborar com o gerenciamento de todo o projeto.

É preciso entender o impacto das mudanças quando elas são solicitadas. Algumas mudanças podem não gerar efeitos colaterais, enquanto outras podem impactar diretamente no andar do projeto, principalmente sobre o produto do projeto.

Quando requisitada a mudança, deve ser feita uma classificação. Em um post recente inclusive comentei isso:

Algumas vezes, será possível acumular pistas fantásticas de mudanças realmente necessárias e outras não, contudo como gerenciar isso?

Fazendo as seguintes perguntas:

  • Isso é necessário?
  • O produto da entrega será melhor com isso?
  • Quando deve ser desenvolvido?

É uma forma de controlar a mudança, fazendo aquilo que realmente é necessário e ajudará para que o produto da entrega tenha uma ótima qualidade. Assumindo que algo deverá ser realmente melhorado, incluído ou corrigido, em que tempo de projeto isso será feito. Muitas equipes optam por realizar mudanças somente depois do término de um pedaço do produto, ou então, assim que é solicitada a mudança. Enfim, isso depende de cada equipe e também do produto da entrega.

Como classificar e trabalhar a mudança?

Podemos utilizar para mudança uma escala simples, com prioridades como:

  • Alta, que impacta totalmente na qualidade do produto final;
  • Média, que impacta parcialmente;
  • Baixa, o impacto é irrelevante.

Outra dica é utilizar a Matriz GUT para entender a escala de mudança, pois ela traduz em números as variáveis de um problema.

É a matriz de Gravidade, Urgência e Tendência. Nela, você lista os itens a serem avaliados e dá uma nota de um a cinco para cada uma das variáveis da matriz, onde um é a menor nota possível e cinco a maior nota possível.

Por exemplo, em um item onde a variável U recebe a nota cinco, significa que a urgência é máxima, precisa de ação imediata. Caso U receba a nota um, a urgência é mínima. Em T a mesma lógica se aplica, ou seja, se a nota é cinco, tende a piorar muito em um curto espaço de tempo, enquanto se a nota for um, pode ser feito em um prazo maior.

matriz GUT

No caso da gravidade, a lógica é parecida com as variáveis anteriores, onde o um corresponde a um problema sem gravidade e cinco é considerado um problema extremamente grave.

É comum ver algumas pessoas confundirem as variáveis. Um problema grave é aquele que compromete o produto, por exemplo: uma falha de segurança em um software é grave, contudo em fase de desenvolvimento não há uma grande urgência em saná-la, visto que a equipe pode tomar a decisão de fazer todos os ajustes no final, dias antes do lançamento. Sendo assim, é um problema que tende a piorar, a crescer ao longo do tempo mas não precisa necessariamente de uma nota cinco em tendência.

A prioridade é calculada multiplicando as variáveis. Assim será possível entender qual a prioridade de mudanças e o que pode esperar um pouco mais. É uma ferramenta simples que pode ajudar a determinar o que é realmente importante.

Custo da mudança

O custo da mudança ao longo do tempo aumenta. Quanto mais cresce o tempo de execução do projeto, maior o custo da mudança. Por que isso? Porque muita coisa já foi feita, dessa forma, as mudanças necessárias podem estar relacionadas com o que já foi feito. Imagine, por exemplo, um software que está sendo desenvolvido para mensuração de produção em alguma fábrica. Nesse software, cinco indicadores foram desenvolvidos como importantes para mensuração diária. Ocorre que, no fim do projeto, o cliente decide que é necessário mais um indicador. A mudança de tela, design, experiência do usuário será mais cara do que se isso tivesse sido “escopado” no início. Porém, é mais barato se pagar pela mudança do que a ausência desse indicador, isso também deve ser computado nessa “balança qualitativa”. Embora seja importante gerenciar a mudança, não podemos ignorá-la.

Compartilhe a decisão

Antes de médias e grandes mudanças conscientize todos os stakeholders:

  • das vantagens e desvantagens
  • o tempo que vai levar
  • os efeitos colaterais
  • o custo

Assim todos são incluídos também na importante decisão.

Como evitar e conviver com as mudanças em alguns passos

  1. Tenha um nível de detalhamento avançado do que você precisa entregar, ou seja, do PMV (produto mínimo viável);
  2. Planeje, planeje e planeje novamente;
  3. Da lista de requisitos do “produto” final, tenha a certeza que todos os stakeholders estão de acordo;
  4. No planejamento, tenha um espaço de horas disponíveis para mudanças;
  5. Não seja engessado demais. Mas também não seja liberal demais; e
  6. Seja um bom negociador, chegar a um senso comum, um meio termo, às vezes pode evitar conflitos internos e também trabalhar a mudança.
Publicado em Geral, Gerenciamento de Projetos | Deixar um comentário

Carequinhas contra o Câncer Infantil

A partir dessa semana estamos ajudando na divulgação da campanha “Carequinhas contra o Câncer Infantil“. Trata-se de uma campanha do GRAACC onde os personagens infantis mais populares estão carequinhas para lembrar que a criança com câncer precisa viver a infância como qualquer criança.

Nós nos identificamos com iniciativas como essas e quando vimos essa campanha pensamos que também podemos fazer nossa parte, direcionando um link do nosso site para a página de doação e também adaptando nossa personagem, a  gatinha Sophie, deixando-a “carequinha”.

Sophie ajudando os carequinhasEla ficou linda, né? Dessa forma, até o final desse mês em nossa tela de login, manteremos a Sophie carequinha com um link para o site da campanha.

Para quem não conhece, o GRAACC é uma instituição que trabalha para garantir às crianças com câncer todas as chances de cura e a melhor infância possível.

Ajude, divulgue, faça sua parte!

Publicado em Geral | Deixar um comentário

A importância dos painéis para ambientes de Gestão de Projetos

Você já deve ter visto aqueles filmes de ficção científica onde há uma nave envolvida e centros de controle com vários monitores, pessoas que carregam pranchetas, canetas, visualizam gráficos, certo? Algo como na imagem abaixo:

tumblr_mzwwme9HKk1qigaa4o1_1280

Esses painéis têm em comum um único objetivo, o controle e monitoramento de variáveis que impactam em algum tipo de resultado: vida, conforto, velocidade, precisão, etc. E em um ambiente de projetos não é diferente! Afinal, os números e movimentos dentro do escritório de projetos nos ajudam a entender tudo o que está acontecendo com a equipe sem precisar se envolver em tudo. Uma espécie de visão “do topo”, como uma pessoa no topo do prédio olhando para baixo e vendo tudo o que está acontecendo, afinal quem não mede não gerencia!

O que monitorar em um ambiente de projetos?

É importante que se monitore a atividade dos participantes do escritório de projetos. Esse monitoramento de atividades vai ajudar a entender como estão acontecendo os movimentos dentro do escritório, ou seja, quem está fazendo o que e dessa forma ver a máquina funcionando.

Painéis do miau

No miauproject, temos alguns painéis que ajudam muito os gestores no controle de equipe e tudo o que está acontecendo!

A Lousa de tarefas do KanBan, que dá uma visão diária sobre o que está acontecendo, como o que está alocado e para quem:

miaulousa

Isso é muito importante principalmente para o gestor. Imagine que de manhã ele pode chegar na empresa e verificar o que está direcionado para cada membro da equipe através dos dias.

O painel de movimentos complementa a lousa, pois nele é possível ver em linha do tempo tudo que aconteceu dentro do sistema. Logo, durante o dia, você pode entender o que aconteceu a cada hora do dia.

tela de movimentos

Para acessar esse recurso basta clicar no menu lateral em “Relatórios” -> “Movimentos”.

Fora isso, para cada projeto, em sua página de projeto é possível ver a sua própria linha do tempo.

linha do tempo de projetos

Também é possível em “Projetos” (menu Projetos) para cada um dos projetos, ver qual a porcentagem de conclusão dos mesmos, alguns de seus participantes, quem é o responsável e o número de dias que faltam para terminar o projeto.

projetos-tela

O miauproject também envia pra você o relatório semanal! O relatório semanal mostra todas as tarefas da sua conta, vencidas nos últimos 7 dias. Isso é ótimo, principalmente para você acompanhar o que venceu e o que foi realizado!

Bacana não? E você usa painéis no seu escritório de projetos? Conte pra nós sua história!

Publicado em Geral, Gerenciamento de Projetos | Com a tag | Deixar um comentário

A lousa de tarefas do KanBan!

Hoje venho lançar essa bela novidade no miauproject! A “Lousa de tarefas”!

Já tínhamos em mente há tempos  fazer algo mais visual que a tradicional lista. Entendemos que esse modelo mais visual é um ponto importante no que se refere à usabilidade do sistema no dia a dia, principalmente para facilitar a visão dos times sobre o que está acontecendo.

Além de tudo, essa busca pela metáfora que uma lousa de KanBan trás, de uma forma até mais eficiente que a tradicional lousa, a visão de tudo o que está acontecendo, só que de uma forma simples e descentralizada.

lousa kanban

Tradicional lousa de Kanban

Imagine que a tradicional lousa fica em um único espaço físico, enquanto a lousa virtual fica disponível e faz com que equipes em diversas localidades possam trabalhar em conjunto!

miaulousa

Ou seja, ao entrar no miauproject, como já acontece, você receberá a visão das tarefas em forma de lista, mas como segunda opção você poderá fazer a visualização das tarefas por data na lousa de tarefas. Para isso basta clicar no botão “Lousa de tarefas”.

botão da lousa

O interessante da lousa é que ao clicar na imagem do usuário será possível também visualizar somente as atividades dele! Bacana, né?

A lógica das tarefas continua a mesma do KanBan em lista, basta clicar no nome da tarefa para ir à página da tarefa e contar tempo das tarefas, realizar edições, comentários, etc. Ao clicar no nome do projeto você é direcionado para a página do projeto.

Na lousa também é possível abrir tarefas simplesmente clicando no botão “+ Tarefa” no canto superior direito.

E você, o que achou dessa novidade?

Publicado em Geral | Deixar um comentário

II Evento do GUGP 2014 – Gestão Ágil e o Management 3.0

Dia 08/05/2014 rolou na PUCRS em Porto Alegre, no prédio da FACIN, mais um evento da série GUGP (Grupo de Usuários de Gerenciamento de Projetos). O tema foi “Gestão Ágil e o Management 3.0″ e foi ministrado pelo Alejandro Olchik, sócio-diretor da ionatec.

Alejandro começou a palestra utilizando algumas metáforas para falar sobre metodologias já conhecidas de ferramentas de gestão. Além disso, usou metáforas para citar algumas das escolas de pensamento de administração.

A máquina

Alejandro começou falando sobre a metáfora da máquina, que exemplificou com escolas de pensamento mais antigas da administração como o “fordismo”, ou seja, a organização como um todo era vista como uma máquina onde cada recurso tinha que funcionar em sincronia com o outro. Os valores da empresa ficam em destaque e o lucro era importante. Um modelo, na minha opinião, bem arcaico em comparação com dias de hoje, principalmente quando se pensa em como o mundo mudou economicamente e como as organizações se adaptaram a isso.

O time

Nesse formato trabalha-se para um bem maior e os benefícios pessoais são ignorados. Não importa o quanto se trabalha, quantos finais de semana serão perdidos, a equipe precisa trabalhar como um time “motivado” para cumprir determinada meta. Tudo funciona em benefício dos métodos e não necessariamente do resultado.

Essa metáfora me lembra muito aqueles gestores de discursos vazios. Aqueles que usam clichês como: “pra ficar aqui tem que suar a camisa”, “temos que trabalhar como um time”, “o importante é o que o time pensa”, etc. São aqueles que cobram uma qualidade absurda sem ao menos se envolver em absolutamente nada. Só cobram resultados e metas geralmente inatingíveis e assumem que as pessoas devam fazer o necessário para que consigam cumprir a meta. São ótimos em delegar, mas não em ajudar ou orientar.

Organização como comunidade

Nessa metáfora, os métodos ágeis começam a aparecer, como o Scrum, Kanban, entre outros, que trazem como benefícios maior produtividade, qualidade nas entregas, melhor gerenciamento da mudança e notável redução de custo.

É interessante que nessa metáfora da organização como comunidade é que as pessoas aqui já começam a ser vistas como peças importantes e insubstituíveis. Dessa forma, todos produzem opinando e trabalhando em colaboração.

Cérebro

A organização é tratada como um sistema complexo através de vários ramos. Nessa abordagem, há pensamentos que orbitam temas como: viver e aprender, facilidade de adaptação, comportamentos sofisticados, ausência de controle centralizado.

management30

É aí que se encaixa o conceito do Management 3.0 que possui alguns princípios importantes como:

  • Manter as pessoas energizadas e motivadas;
  • Empoderamento dos times;
  • Alinhamento das restrições;
  • Desenvolvimento de competências;
  • Crescimento; e
  • Melhoria constante e gestão da mudança.

Dessa forma, os times são empoderados e a organização é gerenciada de uma maneira colaborativa na qual, para os gerentes, ficará a missão de desenvolver a competência das pessoas.

Eu achei muito bacana a palestra e muito inteligente essa ideia das metáforas. Percebi que enquanto o Alejandro foi narrando cada uma delas, as pessoas foram se identificando com algumas situações e fazendo comentários entre si sobre o que é bom ou ruim.

Estou gostando bastante desses eventos do GUGP em Porto Alegre. É bom ter um espaço como esse com palestras de boa qualidade e ainda por cima sem nenhum custo. Continuaremos acompanhando e postando as novidades aqui no blog!

Publicado em Geral | Deixar um comentário

Como fazer o plano de gerenciamento de projetos?

Mais que gerenciar um projeto é necessário fazer um plano de seu gerenciamento, pois ele vai servir como um guia durante todo o tempo de projeto. Se considerarmos uma lógica de importância, esse documento deverá ser escrito na mesma fase em que é feito o termo de abertura do projeto. Ou seja, logo no início.

Esse documento, o plano de gerenciamento de projeto, deverá ser publicado para todos os stakeholders do projeto de modo que seja possível a eles entenderem como o projeto será conduzido, por isso é tão significativo.

# Escopo do projeto. Esse é um dos pontos mais importantes, visto que é uma declaração do que se vendeu e do que deve ser entregue. Determinar aqui o que está e o que não está dentro do escopo do projeto é essencial. Como já comentamos em um outro post:

“…escopo é tudo aquilo que faz parte do produto de entrega do projeto. Por exemplo: quando você contrata um pedreiro para reformar sua casa, está no escopo do trabalho pintar a casa? O escopo deve ser bem detalhado, especificado e documentado para evitar mal-entendidos. Caso não seja bem especificado o escopo, futuramente pode haver atritos entre o prestador de serviço e o cliente. O ideal é que o escopo seja minuciosamente detalhado”

# Cronograma macro. Datas das principais entregas, chamadas por alguns de milestones. É importante que exista esse cronograma macro, mesmo que ele venha a mudar depois (se realmente necessário). Com essas datas, é possível ter argumento sobre os custos do projeto. Qual o mínimo de conhecimento que precisamos ter aqui? As datas de cada uma das fases do projeto.

É desejável ter uma previsão das atividades de caminho crítico e uma previsão de conclusão sobre elas. Como citamos no post Vive apagando incêndio no trabalho? Leia esse artigo URGENTE! tarefas de caminho crítico são:

“…tarefas que devem ser classificadas como de importância alta. Se elas não forem diluídas no dia a dia da equipe para que sejam executadas perante a agenda de projetos, no vencimento de seu prazo certamente se tornarão urgentes”

# Custos do projeto. É necessário ter uma ideia, nem que seja de uma forma mais genérica, do investimento necessário através das fases do projeto. Isso ajuda a ter o controle financeiro ao longo da timeline, bem como manter a rentabilidade do projeto. Não esquecendo nunca que a rentabilidade do projeto está relacionada diretamente com variáveis como o quanto o projeto custou, lucro obtido com o seu desenvolvimento, percepção dos stakeholders, dentre outras coisas

# É importante definir também como será realizada toda a comunicação no projeto através de um plano de comunicações. Parece algo lógico, mas não esqueça que muitas vezes a comunicação é ponto falho em muitos ambientes de gestão de projetos, o que acaba causando problemas na entrega final e também deixando o cliente irritado como mencionamos no post erros que deixam o cliente verde de raiva. Defina como serão centralizadas as informações, crie um grupo de email para que isso seja feito. Combine com os participantes uma reunião de atualização de novidades uma vez por semana, pelo menos. Uma reunião de 20 ou 30 minutos por semana não vai consumir muito tempo e é de grande valor para manter tudo sob controle. Não esqueça que organização também colabora com a comunicação. Faça a agenda do seu projeto no miauproject, dê acesso à equipe do projeto (inclusive o cliente) para que possam acompanhar a evolução do projeto.

tela-projeto

Tela de projeto do miauproject, onde é possível centralizar informações sobre as atividades, o status de cada uma e também números de progresso.

# Fatores ambientais da empresa. Aqui nós tratamos daquilo que já é padrão, já é utilizado na empresa, ou seja, daquilo que já está agregado em termos de utilização, cultura e padrão dentro daquela instituição. Históricos aprendidos através de outros projetos, dentre outras coisas.

# Gerenciamento de mudanças. Mudanças sempre existirão (pelo menos o desejo de algumas). Ter um plano mínimo de gerenciamento de mudanças é de suma importância visto que mudanças impactam em:

  • tempo, pois quando se trata de uma mudança, é algo que não estava planejado;
  • custo, já que, ao considerar que será necessário aumento de tempo e tempo é dinheiro, é possível crer que haverá um aumento de custo

No ramo de software, percebi que muitas vezes a mudança é desnecessária. Principalmente quando se trata de mudanças oriundas de opiniões de poucos usuários. Através das opiniões do usuário é possível ter uma ideia do que ele realmente precisa e o que não. Algumas vezes, será possível acumular pistas fantásticas de mudanças realmente necessárias e outras não, contudo como gerenciar isso?

Fazendo as seguintes perguntas:

  • Isso é necessário?
  • O produto da entrega será melhor com isso?
  • Quando deve ser desenvolvido?

É uma forma de controlar a mudança, fazendo aquilo que realmente é necessário e ajudará para que o produto da entrega tenha uma ótima qualidade. Assumindo que algo deverá ser realmente melhorado, incluído ou corrigido, em que tempo de projeto isso será feito. Muitas equipes optam por realizar mudanças somente depois do término de um pedaço do produto, ou então, assim que é solicitada a mudança. Enfim, isso depende de cada equipe e também do produto da entrega.

# Por último e não menos importante, nesse documento com o plano de gerenciamento de projetos você já pode documentar como vai agir perante riscos, caso já tenha identificado alguns, seja por uma experiência anterior com o cliente, um projeto parecido ou algum outro fato conhecido.

Concluindo, é importante que seja um documento simples e não muito extenso, de duas páginas no máximo. Como eu costumo dizer, um bom planejamento é aquele que você é capaz de explicar verbalmente em no máximo 10 minutos. Senão, não é um bom planejamento!

Publicado em Geral, Gerenciamento de Projetos | Com a tag , , | Deixar um comentário

Incluindo tarefas no miauproject

Olá pessoal! Hoje o nosso post será sobre como adicionar tarefas no miauproject. Existem duas formas de adicionar tarefas em telas diferentes do sistema, isso serve para facilitar e tornar seu dia a dia mais ágil, pois não será necessário trocar de tela ou fazer caminhos no sistema para adicionar uma nova tarefa, você poderá fazer isso nas principais telas: KanBan e na página do respectivo projeto.

Adicionando tarefas na tela KanBan

A tela KanBan é a primeira tela que aparece no miauproject logo que você faz o login. Nessa tela é possível verificar as tarefas cadastradas, seu responsável, prazo e status. Para cadastrar uma nova tarefa, basta clicar no botão “+ Tarefa” no canto superior direito da tela e preencher os campos necessários.

Tela de KanBan do miauproject

Adicionando tarefas na página do projeto

Basta clicar no nome do projeto na linha de sua respectiva tarefa no Kanban! É muito simples! Isso fará com que o sistema mostre a tela do projeto, que reúne todas as informações sobre ele, mostra as últimas tarefas cadastradas, a lousa e a linha do tempo. Para adicionar uma tarefa, basta clicar no botão “+ Tarefa” no canto superior direito da tela. A tela para adicionar tarefa será apresentada, da mesma forma como ocorre quando você adiciona uma tarefa pelo KanBan.

Campos da tarefa

Para adicionar uma nova tarefa, é necessário preencher alguns campos na tela de Tarefa, sendo que alguns são obrigatórios (campos com * ao lado), enquanto outros são opcionais.

  • Tarefa: deve ser preenchido com o título da tarefa.
  • Data: dever ser preenchido com a data final da tarefa
  • Importância: deve-se escolher entre as opções baixa, média e alta
  • Projeto: deve ser preenchido com o Projeto ao qual a tarefa faz parte
  • Responsável: preencher com o nome do usuário responsável pela tarefa
  • Status: deve ser preenchido com uma das opções disponíveis: aguardando, iniciado e realizado
  • Horas: campo opcional, pode ser preenchido com o número de horas alocadas para a tarefa
  • Descrição: campo opcional, pode ser informada uma descrição para a tarefa, complementando o campo Tarefa (título da tarefa)
  • Tags: pode-se indicar as tags relativas à tarefa, separando-as por espaço

Tela Tarefa do miauproject

Fácil, não é? Então aproveite para gerenciar seus projetos de forma rápida e simples! Se você ainda não tem uma conta gratuita no miauproject, faça uma agora mesmo acessando o site do miauproject!

Publicado em Funcionalidades miauproject, Gerenciamento de Projetos | Com a tag , , | Deixar um comentário

Scrum + PMBOK® para gerenciamento de projetos

Semana passada dia 10/04 (quinta-feira) rolou um evento bem bacana em Porto Alegre-RS na PUCRS sobre gerenciamento de projetos. O nome do evento foi “Scrum e PMBOK®, unidos no gerenciamento de projetos“.

O palestrante presente foi o Fábio Cruz (http://www.fabiocruz.com.br/) autor do livro “Scrum e PMBOK® unidos no gerenciamento de projetos” lançado pela Editora Brasport em junho de 2013. Livro muito bacana por sinal, comprei para o Kindle e não consegui parar de ler!

O evento me chamou a atenção pelo seu tema, visto que é tabu para muitos gerentes de projeto que por vezes afirmam que Scrum e PMBOK® são incompatíveis (o que eu discordo) e também por ser direcionado à área de gerencia de projetos.

PMBOK®

A significa “Project Management Body of Knowledge” seu guia foi publicado pela primeira vez pelo Project Management Institute (PMI). O guia possui um conjunto de conhecimentos e boas práticas em gerenciamento de projetos.

O palestrante começou falando um pouco sobre o PMBOK®, seus grupos de processos e normalmente como se segue um projeto com essas práticas promovidas pela metodologia. Um dos pontos que Fábio comentou e achei bem bacana é que o PMBOK® te mostra algumas boas práticas mas diz pouco sobre como elas entram em cena. Inclusive em seu livro ele cita algo nesse sentido.

Já ouvi muito por aí pessoas falando que seus processos são burocráticos demais, não se encaixam em pequenos projetos e tudo mais. Há muitos mitos sobre o PMBOK®, bem como para o Scrum também. A verdade é que tanto um como o outro possuem ótimas abordagens que podem sim ser adaptadas aos mais diversos tamanhos de projetos.

Scrum

O Scrum é um processo de desenvolvimento ágil de software com alguns termos bem específicos, como:

  • Product Owner (dono do produto) – esse é o profissional que será o responsável pelo o que será desenvolvido (o backlog). Representa defesa do cliente dentro do projeto;
  • Scrum master - é o responsável pela aplicação das regras do Scrum. Uma liderança responsável por manter a cultura Scrum;
  • Backlog – requisitos do produtos que precisará ser entregue; dentre outros.

Ao explicar sobre o Scrum, Fábio usou alguns exemplos próprios sobre o que já passou ao usar seus processos. Comentou também sobre alguns preconceitos possíveis de serem encontrados por aí. Ele citou até o caso onde um determinado stakeholder (podemos entender como um dos interessados do projeto) fez um comentário preconceituoso sobre as pessoas que seguem e gostam do Scrum.

Realmente, é comum mesmo ouvirmos algumas lendas sobre o Scrum que realmente, são incompatíveis com a realidade dessa abordagem. Uma delas é que não há documentação ou planejamento. Não é o que eu vejo por aí. As pessoas e equipes que praticam o Scrum geralmente são bem organizadas e fazem realmente o planejamento de seu trabalho, só que de uma forma diferente. Talvez mais rápida e objetiva.

O ponto alto da palestra foi quando o Fábio mostrou como a união dos processos e boas práticas do PMBOK® se encaixam muito bem ao processo sequencial do Scrum.

ciclo de vida Scrum + PMBOK

Ciclo de vida das metodologias unidas apresentado por Fábio Cruz

Opinião

A palestra foi bem legal, achei a abordagem no palestrante muito bacana, bem como suas experiências e dicas.

Já tive algumas experiências com PMBOK®, Scrum e XP (extreming program – metodologia ágil). Creio que embora para um ou outro projeto exista uma metodologia, abordagem ou boa prática, o que não é aceitável é a inexistência de nada disso. Projetos não podem ser gerenciados sem processos, sem boas práticas, sem uma metodologia que o cliente entenda. E em minha opinião isso deve existir desde o primeiro processo comercial até a entrega do projeto.

Em relação à metodologia que seu escritório de projetos vai adotar penso que nada pode ser engessado e que é possível emprestar de cada metodologia pedaços de boas práticas que se adaptadas em um ambiente organizado farão com que os projetos atinjam os resultados esperados.

Publicado em Eventos, Geral, Importante | Com a tag , , | Deixar um comentário