Gestão de Custos em Projetos

A Gestão de Custos ainda é muito marginalizada em ambientes de projetos. Isso pois muitos gestores focam em executar o projeto e não planejam custos. Há também o caso da empresa possuir uma área financeira que faz essa gestão.

Para muitos gestores de projetos essa área de conhecimento pode ser uma verdadeira pedra no sapato caso não planejada.

gestão de custos

Segundo Heldman (2006, p.33) o gerenciamento de custos de projetos gira em torno de custos e orçamentos. A autora afirma que os processos que formam essa área de conhecimento são:

  • Estimativa de custos;
  • Elaboração de orçamentos de custos; e
  • Controle de custos.

Se traçarmos um paralelo entre esses processos e as fases de um projeto é possível afirmar que a estimativa e elaboração de orçamento de custos devem ser feitas na fase de planejamento. O controle de custos estará presente sempre no grupo de processos de monitoramento e controle do projeto.

Mas se formos pensar: “o que é importante na gestão de custos do projeto?”. A resposta é simples: manter sua rentabilidade.

A rentabilidade de um projeto

Projetos precisam ser rentáveis – isso é fato principalmente se pensarmos no cenário brasileiro, onde temos uma alta carga tributária e tantos empecilhos burocráticos. Tanto para o cliente do produto desse projeto quanto para quem executa ele a rentabilidade é uma premissa.

Se fizermos um ensaio, comparando tipos de projetos, podemos perceber que o ciclo de vida em projetos de engenharia possui proximidades com um projeto de TI.

Imaginem que a maneira mais fácil (não que seja a melhor) de mensurar o custo por funcionário é a famosa hora/homem. Para mensurar grosseiramente um projeto você pode ver o tempo necessário de trabalho em horas e multiplicar pelo valor hora/homem. Assim, você terá uma proximidade do custo deste projeto. O que muitos fazem é adicionar uma “gordura” ao final dessa conta e vender o projeto ao cliente. Se o projeto for entregue no prazo e com o esforço estimado ele será lucrativo para o cliente e também para quem realizou o projeto. Caso não, ambos saem perdendo.

Para a maioria dos projetos, quanto maior o tempo de projeto maior o prejuízo. O projeto de sucesso absoluto inicia e acaba no tempo previsto.

Esse logicamente é um exemplo para fins didáticos de como se começa a pensar em o quão rentável é um projeto. Adicionem aí: possibilidade de atrasos, aumento de custo oriundo desses possíveis atrasos, problemas políticos (principalmente no caso de projetos que envolvem órgãos públicos), mudança de valores de recursos no meio do projeto, entre outras coisas e vai perceber que a conta do projeto ficará mais alta ainda.

Essa é a ideia: parar, sentar e colocar na ponta do lápis o que irá gastar e como.

Não saia fazendo, pense antes

As áreas de TI, Marketing e outras podem aprender muito com a engenharia nesse sentido. Talvez diferente de outras áreas o projetista de engenharia não pode “sair fazendo”. Muitas vezes está preso em obrigações legais, aprovações, governos, dentre outros. Imagine no caso de obras públicas onde o número de stakeholders, burocracias, dentre alguns obstáculos que o gerente de projetos precisa considerar.

Projetos de engenharia são feitos com estimativas de custos e isso necessita ser revisado ao longo do projeto. A verdade é que em muitas áreas se algo não está em conformidade com o projeto, ele vai parar – por exemplo:

  • algo que não foi orçado;
  • um erro de cálculo;
  • aumento do custo do projeto

Não deu a devida atenção para o custo do projeto antes de viabilizá-lo? Provavelmente ele vai parar, pois sem dinheiro não se faz nada (basta lembrar das obras públicas).

Usando o exemplo da engenharia novamente, o gerente de projetos precisa tornar o projeto legal, ou seja, aprovado e licenciado por órgãos de fiscalização, normativos, entidades sociais, etc.

Determinar o caminho crítico para o projeto também é muito importante nesse sentido, pois vai dar uma ideia e onde não se podem atravancar atividades e nem errar no método e administração de custeio.

Custo depois da confirmação do escopo

É quase impossível custear um projeto sem uma definição de escopo. Se o escopo resume o que deve ser entregue no projeto o custo deve se basear nele. Estimativas de custos podem ser realizadas com o apoio de experiências anteriores, documentos referentes a outros projetos, etc, contudo não podem se basear só nisso.

Projetos são únicos, sendo assim, caso a base de cálculo seja somente de projetos anteriores, problemas irão acontecer. Projetos vendidos com estimativas históricas somente, sem a consideração de um novo escopo e considerando que todos os projetos são iguais estão fadados ao que comentei acima – se algo não está em conformidade com o projeto ele vai parar, afinal, ele foi planejado com base em um escopo padrão.

Tenha o hábito de revisar o orçamento

Tenha em mente sempre:

  • Manter uma planilha de custos;
  • Atualize essa planilha de custos periodicamente;
  • No relatório semanal de acompanhamento do projeto, tenha um espaço para falar dos custos resumidamente;
  • Faça uma revisão dos custos do projeto sempre que possível – verifique para cada fase do projeto se os custos estão dentro do estimado;
  • Documente todos os gastos envolvidos. Guarde notas, recibos, e outros comprovantes em uma pasta do projeto;
  • Faça relatórios mensais da gestão de custos com a apresentação da planilha de custos aos stakeholders.

Não esqueça que a gestão de custos é nada mais nada menos do que controlar e executar o planejado fazendo o investimento necessário e ao mesmo tempo controlando para que tudo fique dentro do orçamento estimado.

Referência

Gerência de Projetos – Kim Heldman, 6ª Edição, 2006

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